疫情期间，应急供应链方案！

春节之后，接到众多朋友求助，当然不是找我买口罩，而是跟我探讨：基于SARI现状，节后的国际国内运输、发货、生产、仓库招工必然遭受重大影响，供应链随时可能中断，供应链人将遭受前所未有的压力，如计划随时变更、压港、运输中断、供应商产能不足、爆仓，停工等。具体例子实在太多，不一一例举了。

我没有正面回答，只是拷贝黏贴了同样一个问题给他们：某一年，由于某个特殊事件（有十年左右进出口经验的朋友，都知道这个事件），集卡好几天无法进出海港大门，而班轮正点开船，如果赶不上，会引起海外客户的巨额索赔。有的shipper只能眼睁睁的看着集卡停在港外不动，最后只好给客户赔偿。但为什么有的shipper的集装箱正常入港上船，他们的集装箱是怎么进港的？地道进去的？吊车甩进去的？当然都不是。至于答案，看完业务连续性管理及附件，自己能思索出来吧

Just as Yin and Yang in theChinese language, we Chinese call crisis Wei Ji（危机） which can indicates us something interesting and inspiring. Weimeans danger, peril and risk. However, Ji possesses the opposite meaning aschance, opportunity or something probable to achieve. So when someone is in WeiJi or crisis, he also faces another door full of surprising opportunities toaccomplish something marvelous. As long as we are full of courage and hope,crisis won't make us desperate for tomorrow. 

具体我就不翻译了，你就理解成富贵险中求吧，或者理解成祸兮福之所倚也行，或者如文章《新型冠状病毒带来的供应链管理风险与应对》中所说：从供应链风险管理的角度来看，每一次危机发生，总有人因此而倒下，也总有人因此而强大，是“危”还是“机”，就在于你怎么去做！

作为供应链人，疫情一开始，你可能在思考如下问题：现在有几家关键供应商？有备选的吗？仓库员工，能按时返回吗？给客户承诺的交货期，要延长几天？客户是否接受？

事实上，要考虑的问题，远不止这些。而且你也不应该在这个时候思考如上问题，所有这些问题，都应该体现在业务连续性管理计划BCM中，并早就经历过多次演习了。而不是疫情发生了，你才来思考。然而，亡羊补牢，为时未晚。下面作者来教你写BCM，你的目的不在于学会写BCM，而在于写的时候思考归纳总结。基于篇幅关系和字数限制，作者分几段介绍BCM，并帮助供应链人编写BCM。

基于各种风险与不确定性，几十年前，跨国公司就开始编制业务连续性管理计划以预防各类风险了，在乌卡VUCA时代（volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性，ambiguity模糊性），各类供应链风险层出不穷，如日本地震、贸易战、脱欧到眼前的SARI，BCM就更有必要系统化了。

 什么是业务连续性管理？业务连续性管理BusinessContinuity Management（以下简称BCM）首先要确定组织中不可缺失的至关重要部分（比如信息，工作场所，存货，员工等），然后预先规划好：在事故发生时，如何保护这些至关重要部分，因为企业根本无法承受这些至关重要部分的损失。

举个例子（摘自华为官网）：在当今高度国际化社会分工的背景下，华为的采购、制造、物流及全球技术服务等业务都不可避免地依赖于与第三方厂商或专业机构的广泛合作，他们的业务中断将直接或间接地对华为的业务和运营结果造成不利影响。

凡是预则立，不预则废。BCM没有你想象的那么复杂。事先规划好，而不是等到灾难或事故来临再去想办法，公司运营就会快速步入正轨，甚至会快速扩大市场份额。像上面的例子，你能进港正常出货，客户当然选择你这样的优质供应商，而不选你的竞争对手。实施BCM前，一般需要考虑下面几个问题：

1. 公司的关键产品或服务是什么？这部分内容一般由市场部门负责。

2. 交付这些产品和服务的最关键活动和资源有哪些？请全部列出。这部分需要各个部门的参与，跟我们相关的是供应商管理、分包商管理、3PL及货代管理、供应链计划、仓库等。

3. 上述最关键活动的主要风险有哪些？请全部列出。这部分需要各个部门的参与，我们在后面几集介绍供应链相关部分。

4. 当灾难或事故发生时，如何维系上述最关键活动？比如当无法进入工作场所时，当工作设施毁灭或消失时？这部分需要各个部门的参与，我们在后面几集介绍供应链相关部分。

2003年英国标准协会BSI正式发布BCM实践指南，在2006年和2007年分别建立了BCM实践指南-指引文件和BCM规范，于2012年发布了最新业务连续性管理指导标准­­－BS ISO22313，以帮助企业采取切实可行的步骤以减少风险。BCM标准的目的是为了帮助企业控制内部系统风险和外部灾难或事故，如飓风、洪水、恐怖袭击和传染性疾病，当然SARS和SARI等也属于这类风险。中国也有类似标准，如下

上表来源于中国质量与标准导报 2019年11期，作者：张旭刚韩少伟谢宗晓 BCM的内容和范围比较广，本文将侧重讲解BCM的供应链相关部分。

BCM工具包

上图来自英标 BS25999-1，最新标准是EN ISO22313，中国标准GB/T 31595—2015《公共安全业务连续性管理体系指南》完全按照EN ISO22313翻译过来。其实22313比25999-1没有本质更新，具体搜一下就知道了。
BCM工具包共6个部分，我们先看第一部分。

第一部分 BCM规划
有效的先期规划将确保企业建立和保持BCM能力，先期规划分三步

1 、责任分配到负责人
BCM规划需要自始至终得到公司最高层的全力支持。没有这种支持，价值观和主人翁精神就不可能灌输给全体员工。此外，员工和各个团队的管理和协调BCM的能力，也是不可或缺的。因此我们特别建议最高层管理者：

• 从最高层中指派一名VP，负责BCM

• 至少任命一名项目经理全权负责项目推进，名义是项目经理，但他在公司中的实际位置至少是部门负责人一级。至于哪个部门，取决于公司架构、各部门的地位、客户状况、公司的核心竞争力等多项因素。

笔者的第一家公司是财务经理负责，第二家公司是生产总监负责，第三家公司是供应链经理负责。说来你可能不信，在笔者的第三家公司，供应链的地位是最高的，老大是CEO，老二就是供应链总监，销售才排老三。

2 、建立和实施BCM初期的任务之一是就BCM政策达成一致，这项任务由VP负责，并由项目经理推进，他们来制定BCM的内容范围（你就理解为SOW吧，Scope of Work）、宗旨和目标。
一旦上述得到最高层确认，项目经理把具体任务分解到个人或各个部门，要做的事情包括：

• 与内部的利益相关人沟通细节

• 分配任务

• 安排合适的培训

•  确保具体任务完成并审阅

• 然后做模拟演习

3、可持续管理后面还要开展很多活动，确保BCM能根植于企业文化中并保持下去，这就需要个人和部门负起相应的责任来，这些活动包括：

• 定期审视和更新业务连续性管理计划

• 持续促进

• 训练

• 通过本公司发生的重大案例和其他公司实践，更新BCM

思考题：

如果贵司是家生产型企业或贸易公司，您作为项目经理，要把具体任务将分解到那些部门？

如果贵司是家生产型企业或贸易公司，您作为采购经理，要为BCM做些什么？

其实我原本想去网上找一篇，结果搜到大量类似标题文章。打开一看，要么是正确的废话，要么是供应链伪大咖长篇宏观论述，洋洋洒洒，看似高屋建瓴，但。。。。，其他的不说了。

但笔者也没有现成的模板啊（获取业务连续性管理模板，请去官网下载）只好厚着脸皮找一位在G跨国公司做供应链副总裁的朋友Z帮忙，G在业内以供应链卓越运营著称。但这个时间点，虽然人家因为疫情不上班，但是否有空，你还不知道吗？看在多年交情的份上，后半夜一点多，Z完成越洋电话会议后，跟我聊了半小时。本文根据我与Z的交谈记录整理，为保护G的公司机密，内容有删除和改编，数据有调整，有些是我自己加的，但总体思路不变。

特别提醒：文中对疫情的判断，仅系个人观点，照此行事引发的任何风险，都与本人无关。

01

计划部方案

1 、通过相应销售，获取客户调整过的3个月滚动需求。不同区域客户，其员工返厂比例和隔离时间不同，客户的其他供应商的交货能力不一，因此客户产能也会受到影响，我们需要对客户发来的数据，加以分析调整。

2 、根据客户现有库存，和上面1中调整过的客户需求，制定我们的未来3个月的滚动计划。预计2月份，客户需求同比减少60%；3至4月份，同比较少30%，但5月份开始，客户需求同比剧增60%。我们将面临历史上最大的需求波动。我们将密切关注市场变化和客户需求，随时准备把4月份产能提升一倍以上，这对设备、人员、原料和供应商都是一个巨大挑战。

3 、按照采购部提供的关键供应商，尤其是海外关键供应商的交付计划，调整上面2的滚动计划，原料ROP做动态调整。

4 、检点现有库存，按照未来一个月生产计划，请采购部以最快速度和最高库存补入原料，尤其关注外地，特别是疫区及附近供应商。同时请物流部跟3PL确认库容。

5 、根据3中调整过滚动计划和供应商交付计划，和国际船期状态、国内物流状态，请采购部和物流部调整运输模式，具体见第二和第三部分。

6、 密切关注行业信息、客户信息和供应商信息，尤其关注客户自身和客户的其他供应商供货中断信息，信息来源：行业报道及公司销售。

7 、计划部负责每日17:00提交更新的客户需求计划、生产计划、成品和关键原料库存计划。 

02

物流部方案

1 、目前的状态下，我们的合同物流服务商F的供应商（如零担或整车专线、快递公司、落地配公司）发货能力严重不足，按照双方合同附件B，现已启动应急方案：

• 甩挂运输，车辆到达目的城市的高速口，挂车交给当地公司，避免被隔离，最大限度维持运力

• 部分路段改成铁路集装箱运输，但不是所有路段都合适

• 南京工厂至部分区域，采用内贸班轮运输+当地分拨，但根据目前疫情，交货期延长5-10天。然而考虑到汽运路上的个城市不确定性和规则的随时变化，内贸班轮的交货期可能会更稳定些。

• 货量不大时且紧急时，要求F安排国字头公司如中铁快运、EMS，或大牌公司，如顺丰，采用拆分运输方式。

• 每天查看相关省份的交通公告，密切注意货运新闻，并每天与F交换信息（比如根据某国内Top 3物联平台2月6日统计：全国整车货运恢复30%，零担物流仅3%）

2 、国际班轮方面，很多班轮取消和延期，有的班轮公司消减运力，计划随时可能变更。根据我们跟Forwarder的合同，现已启动如下

• 欧线部分货物改成中欧班列运输，必要时采用中欧卡航，卡车分拨至土耳其+空运，作为应急方案

• 美西和美东线，改成快船

• 如果欧线和美线班轮中断，改为新加坡、日本、香港等地中转

• 每天查看国际海运、国际空运和相关经济政治类新闻（比如是否会边界关闭？影响到中欧班列和中欧卡航？），并每天与F交换信息
  

03

采购部方案

1 、按照BCM 版本号V.C.2019D之3.3再次跟独家或双寡头式供应商及瓶颈供应商确认供应状态，通过视频查看其仓库存货，协商买断并请物流部安排自提。

2 、独家或双寡头式供应商及瓶颈供应商，每两天一次简短视频电话

3 、检查上面1中的关键Tier 2和关键原料

4 、上面1中的国内供应商，如果供应能力不足，用进口代替，总体交货期差不多，但价格至少要高出国产的10%以上（还没考虑国际运费和关税）；上面2中的海外供应商，如果供应能力不足，用国产代替，但需求SQA、SQE和QC的深度介入，正在协调中并报CEO

5、 每天查看国务院及供应商集中省份的官方疫情公告和行业新闻报道。

6 、对于因疫情陷入财务困难的供应商，视我司采购份额，启动BCM 版本号V.C.2019D之3.3.97 本次疫情凸显集中采购的优势，口罩供应不是问题。虽然S是我们的独家MRO供应商，但我们采购额较大，且其竞争对手众多，S为了我司其他业务，保证对我司的口罩供应，但由于N95市场极度短缺，S向我司供应普通口罩（已经我司EHS认可）。

来源作者：不玩概念JitLogistics and SCM

本文仅代表作者观点，不代表CPSM博润顾问的立场！

END

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